Xavier Ros: “Debemos transmitir que no solo somos un fabricante de coches, sino de tecnología”

Xavier Ros es el actual Director de Recursos Humanos y Organización de Audi AG. Formado en el seno del Grupo Volkswagen, es el español más influyente en la cúpula del consorcio alemán. Metódico y abierto al diálogo, considera que las empresas de automoción están viviendo una transformación sin límites y que en la velocidad de adaptación reside buena parte del éxito. Eso sí, formando y creando talento. Considera que en España hay un buen nivel formativo universitario, pero que a nivel de formación profesional aún se puede mejorar mucho.

¿Cómo un ingeniero acaba llevando Recursos Humanos en una marca como Audi?

Las carreras profesionales no se pueden planificar. Estudié ingeniería industrial en Barcelona, hice prácticas en el Grupo Volkswagen (en Audi y en Volkswagen) y después tuve la oportunidad de entrar en Audi. Era 1994. Entré en logística y planificación. Tras cinco años vine a Seat, en el Centro Técnico, más adelante se decidió que Seat se integraba en el grupo de marcas de Audi. Conocía ambas marcas bien. Andreas Schleff era el presidente, me conocía de la etapa en Audi. Todo son casualidades que me llevaron al comité ejecutivo y a recursos humanos. Fue Schleff quien me propuso. Ha estado en ese área 17 años. Ahora vuelvo a los orígenes en Audi.

¿Qué es más difícil de gestionar? ¿El talento o los egos?

Son cosas distintas. Lo difícil es gestionar personas, y las personas son complejas. Hay que saber sacar lo mejor de las personas, porque cada uno tiene sus capacidades y competencias. La gestión consiste en tratar de manera adecuada estas competencias y hacerlas crecer a través de la formación y la cualificación.

La transformación del sector, ¿complica su labor?

Vamos hacia la electrificación y la digitalización, y sí, es uno de nuestros grandes retos. El más complicado es el segundo, la digitalización, el software, la conectividad. Hace unos meses estuve en el salón de Shanghái y allí vi lo avanzados que están los coches chinos en cuanto a digitalización y conectividad. Esa es una de las grandes asignaturas pendientes en nuestro sector, y para lograrlo debemos transformar a nuestros empleados.

¿Cómo?

Debemos dotarles de capacidades que les permitan afrontar ese cambio. En Audi tenemos clara la estrategia y nuestro último coche de combustión se lanzará en 2026... y será el mejor de toda la historia de la compañía. Seguiremos fabricando hasta 2032, pero ya hemos puesto por escrito una garantía de empleo hasta 2029. Eso da tranquilidad a los empleados y les da posibilidad para formarse.

¿Transformar empleados o buscarlos nuevos?

Es un doble reto. Debemos transformar por responsabilidad con nuestros trabajadores, pero es evidente que hay que coger competencias fuera, sobre todo en el desarrollo de software. Ese es el gran problema. Antes nuestros competidores eran otras marca de automóviles que buscaban los mismos ingenieros. Ahora luchamos por ese talento con empresas que no tienen nada que ver con el sector. Son empresas de software: Google, Apple, Netflix... Buscan lo mismo que nosotros y parecen más atractivos para los jóvenes talentos. Nuestro desafío es transmitir a esta gente joven que Audi no es una empresa que fabrica coches sino que es una empresa tecnológica, de software. Lo ha hecho Tesla, aunque ellos tenían la ventaja que partían desde cero. Nosotros tenemos una historia, una mochila que tenemos que llevar y demostrar que podemos formar, atrayendo talento, salir a buscarlos a las ferias, a las universidades.

¿En nivel de formación en España es el correcto?¿Es bueno?

El nivel universitario es muy bueno, pero la formación media, la formación profesional es muy mejorable. En ese aspecto el sistema alemán está más desarrollado. Aquí ha habido varios intentos con varios gobiernos. El Gobierno alemán incluso ha hecho ofertas a trabajadores españoles para ir allí. Pienso que los gobiernos deberían invertir más en formación... y relajar las políticas de inmigración. Tenemos que estar abiertos a mano de obra cualificada de otros países.

¿Cree que la pandemia actuó de acelerador, no solo en la electrificación, sino en la necesidad de las empresas de transformarse a nivel de gestión?

Totalmente. Sobre todo en digitalización, en el trabajo remoto. Nunca volveremos al estado de 2019. Nos tuvimos que adaptar a la fuerza y ahora se está buscando el equilibrio.

¿Qué piensa de la llegada masiva de las marcas chinas?

Han desarrollado muy bien ciertos aspectos y eso ha obligado a transformar más rápido a las marcas europeas, que se creían los reyes del mambo. Veremos empresas de nueva creación. Las marca chinas están entrando en el mundo del coche eléctrico en el que las barreras de entrada son inferiores. Desarrollar un motor de combustión de varios cilindros, cambio de marchas... era difícil. Ahora con el eléctrico lo que compras es una batería. Y llega de un proveedor, por lo que es más fácil entrar.

¿Le sorprende que los legisladores pongan tantas trabas a la movilidad?

Nosotros intentamos influir para que esa movilidad se ponga en práctica. No sirve para nada tener vehículos y no poder utilizarlos. Debemos persuadir a los legisladores que las marcas de automóviles somos parte de la solución, no del problema.